DE LA START-UP A LA SCALE-UP : QUATRE CLES POUR REUSSIR SA TRANSFORMATION
Par Pierre Lelièvre de Chefdentreprise.com
Transformer sa start-up en scale-up, tel était le sujet de la journée Fund Me Day organisée à Station F lundi 20 novembre 2017. De l’ambition à la recherche de talents et de financement, en passant par l’exécution, voici quatre clés pour réussir votre transformation.
À chaque étape de développement, de nouveaux enjeux. C’est en quelque sorte le discours qu’ont souhaité faire passer les intervenants de la table ronde « From garage to Nasdaq, how to go big in France » organisée lors du Fund Me Day, lundi 20 septembre, à Station F.
Dans le coeur de l’écosystème entrepreneurial parisien, start-uppers, mentors et investisseurs se sont réunis pour échanger sur les différents leviers que recouvrent la croissance et le développement de start-up matures en scale-up.
En ouverture de la journée, le président de Tech In France, organisateur de l’événement, Bertrand Diard, a tenu à rappeler que l’environnement entrepreneurial français disposait d’atouts dans la transformation des start-up en licornes : « Nous avons un écosystème de start-up en France incroyable, il faut maintenant s’en saisir pour les faire grossir ». Parce qu’il est vrai que passer du statut de start-up à celui de scale-up nécessite, malgré tout, la mobilisation de plusieurs facteurs. Passée l’étape de la validation du modèle économique et de l’implantation réussie sur les marchés, le dirigeant de scale-up doit néanmoins s’attacher à construire une entreprise agile et déterminée, mais dont les enjeux et les différences de fonctionnement imposent des adaptations.
Une question d’ambition
Au premier plan duquel l’affichage d’une ambition en phase avec le projet et la vision de l’entreprise. Président du fonds d’investissement ISAI, Jean-David Chamboredon a martelé l’importance d’afficher une ambition progressive appelant les entrepreneurs à « rehausser la mire au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise ». Et d’ajouter cependant : « Dans le domaine de la tech, l’ambition passe très souvent par les États-Unis parce que c’est un marché de référence. » Une vision globale qu’Alix de Sagazan a fait sienne. La fondatrice d’AB Tasty, qui a levé à deux reprises sept millions d’euros en 2014 et 2016, puis 17 millions d’euros en 2017, partage l’importance d’avoir un appétit graduel. « L’ambition du dirigeant se construit au fur et à mesure, elle nécessite de savoir où l’on va et où l’on veut amener son entreprise », explique celle qui a déjà installé AB Tasty aux États-Unis.
Un financement à encourager
Nerf de la guerre, la question du financement apparaît également comme un levier de développement et de consolidation de l’activité des start-up. Paul-François Fournier, directeur exécutif de Bpifrance, estime qu’il y a un réel « besoin aujourd’hui de changer les mentalités des investisseurs ». « L’écosystème financier en France s’est développé ces dernières années, bien qu’il reste largement inférieur à celui des États-Unis », reconnaît-il. « Les fonds sont en train de grandir avec 180 millions en moyenne, contre 80 millions d’euros en 2013 », précise-t-il.
A la recherche de talents
Il est certain que la recherche de talent figure comme un réel besoin des start-up. Chez AB Tasty, la forte croissance de la société et donc des effectifs ont entrainé une transformation des savoir-faire et des méthodes de recrutement. « La question du recrutement des talents est primordiale chez nous, explique Alix de Sagazan. On est passé de 20 à 50 puis à 130 salariés depuis 2011. On a dû mettre en place une procédure millimétrée de recrutement, ainsi qu’un accompagnement embarqué des nouvelles recrues. » Un besoin d’adaptation des start-up, d’autant plus que le développement de l’écosystème entrepreneurial français s’est accompagné d’une évolution des mentalités chez les salariés aspirants. « Les talents veulent toujours plus aller dans les start-up plutôt que dans des grands groupes. »
L’exécution, un axe indispensable
Pour autant, les bonnes intentions ne suffisent pas à faire supporter les conséquences d’une forte croissance à l’entreprise. L’exécution doit être repensée.
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