D’après notre étude menée avec Forrester Consulting, nous nous sommes aperçus que 90% des entreprises interrogées ont qualifié leurs programmes CRO comme “important” ou “extrêmement important” pour atteindre leurs objectifs stratégiques. Aujourd’hui, l’optimisation des taux de conversions a beaucoup de valeur aux yeux des entreprises. Tous les secteurs s’y intéressent et souhaitent bénéficier des avantages d’une stratégie CRO, autant pour leur chiffre d’affaires, que pour la satisfaction client et l’expérience de leurs utilisateurs.

Pourtant, nous entendons très souvent de la part de nos clients, prospects et partenaires à quel point la question de l’organisation d’une équipe est un obstacle. L’optimisation des taux de conversion (CRO ou Conversion Rate Optimization) est une discipline relativement récente et de nombreuses entreprises ont du mal à construire ou structurer leur équipe CRO.

Pour vous éclairer sur le sujet, nous avons fait appel à Mathieu Fauveaux, spécialiste dans l’optimisation des conversions – il a travaillé avec des marques telles que BNP Paribas, Auchan Drive et L’Oréal. En compilant nos connaissances et expertises respectives, nous vous donnons les clés pour construire votre équipe CRO, ainsi que des bonnes pratiques sous forme de “Do & Don’t” !

Démarrer une équipe CRO

Pour démarrer la construction d’une équipe CRO, deux options s’offrent à vous :

• Recruter un expert en conversion qui pourra construire un programme avec des bases saines. Il est possible de l’entraîner par la suite pour qu’il développe davantage de compétences.
• Le cas le plus simple est de se faire accompagner et entraîner par une équipe externe spécialisée en CRO. Elle permettra de former les membres de l’équipe aux différents métiers et de mettre en place un processus structuré.

La première option est la plus simple et aussi la plus courante. C’est une option qui est souvent adoptée dans les plus petites entreprises ou startups, mais il n’est pas rare de voir cette structure dans les grandes entreprises qui commencent tout juste à explorer l’optimisation des taux de conversion.

Lorsqu’une seule personne travaille sur le CRO, son principal défi sera de démontrer rapidement et de manière visible le ROI de son programme d’optimisation. En d’autres termes, justifier le fait que cette personne ait été embauchée. L’entreprise en question étudie l’efficacité du CRO, et il est crucial de surveiller de près leurs indicateurs de performance. Si les parties prenantes ne sont pas convaincues du retour sur investissement – ou pire encore, elles pensent que la personne a porté atteinte aux revenus avec de mauvaises méthodes de test ! – cela pourrait mettre tout le programme CRO en danger.

Si vous optez pour la première structure, le choix de votre première recrue est déterminant. Consultez notre guide dédié à ce sujet pour savoir comment recruter ce profil !

Faire évoluer son équipe CRO

Si vous commencez tout juste à constituer votre équipe CRO, ou si vous envisagez de la faire évoluer, vous vous demandez peut-être quel type de profils recruter et quand. La règle d’or est qu’il faut toujours établir des fondations solides avant d’embaucher de nouvelles personnes. À moins que vous ayez établi un processus ou une structure autour de la direction de cette équipe, avec des attentes claires et des KPI mesurables (et réalistes). Sans cela, votre équipe n’est pas prête à s’agrandir.

Pour faire évoluer votre équipe CRO, il faut en connaitre les limites. Il est important de déterminer quel est le frein dans le programme d’optimisation pour définir le rôle et les compétences de la personne à recruter. L’évolution de l’équipe doit être progressive et l’adoption du processus ou des connaissances en place sont importantes (archivage des tests, méthodologie claire et unique, documentation, …). Attention, ne précipitez pas les choses au risque de vous y perdre – et votre équipe.

Ensuite, passez à l’étape suivante qui consiste à augmenter le rendement de son équipe. Il est essentiel de suivre attentivement la performance de son programme CRO via un KPI unique et définir sur quel levier l’équipe doit se concentrer. Par exemple, si le taux de réussite est de seulement 20%, il peut être intéressant de se fixer un objectif à 40%. L’équipe devra ralentir le volume de tests A/B lancés et prendre davantage de temps dans la construction de son hypothèse, la recette du test pour éliminer les bugs ou l’analyse post-test pour détecter des enseignements pour itérer rapidement.

Les DO et DON’T du Manager CRO

Enfin, voici une liste des “Do et Don’t” pour votre futur Manager CRO, qu’il soit seul ou à la tête d’une équipe, il se doit d’avoir en tête ces éléments à suivre :

• Promouvoir une personne en interne sans la former au CRO
• Lancer un test A/B sans hypothèse et pour espérer trouver une version gagnante (perte de CA importante)
• Ne pas prioriser ses tests A/B, c’est perdre du temps et de la pertinence sur l’ensemble du programme d’optimisation
• Ne pas vérifier la stabilité ou le volume de trafic nécessaire pour atteindre un résultat significatif (risque de faux positifs)
• Ne pas utiliser des KPIs macro et micro propre à la stratégie de l’entreprise. Il y a un d’avancer dans une mauvaise direction et de ruiner le rendement de l’entreprise à long terme.

• Analyser ses utilisateurs avec des données objectives (quantitatives et qualitatives) pour construire une hypothèse fiable.
• Prioriser ses tests A/B de manière objective (binaire) avec un système propre à l’entreprise et à sa stratégie.
• Documenter chaque étape d’un test pour vérifier la pertinence. Par exemple écrire l’hypothèse de départ, les données sur lesquelles elle est basée, les maquettes, le plan de test et les enseignements attendus.
• Analyser ses tests A/B pour découvrir des nouvelles opportunités d’optimisation. L’outil analytics permet de vérifier en détail les résultats du test A/B, sa stabilité sur les différents segments et découvrir des opportunités de personnalisation.
• Suivre le coût de ses tests A/B pour mesurer la prise de risque des tests A/B “business” de “l’innovation”. En fonction du résultat, la stratégie du programme doit s’adapter pour compenser un manque.